近日，宜家家居发布了2014年财年报告。报告显示，宜家集团2014财年净收入达全球销售总额达287亿欧元，共接待访客7.16亿。
宜华木业、美乐乐，谁能成为下一个宜家
“三高”：解码宜家财报
宜家中国的经营数据可以简单地归纳为“三高”：高客流量、高人均进店消费、高坪效。
数据显示，宜家中国2014全年销售88亿人民币，与同期对比增长25%，远高于其全球及中国家具行业的增长速度。在客流量方面，去年共有2000万人次到访宜家，同比增长25%，平均单店日均接待人次超过3000。
经折算，平均每名消费者进店产生的消费约440元人民币。必须的指出是，440元的平均消费中包括了诸多蹭睡、餐饮、零食等不消费或者低消费的客户群。
此外，宜家在中国共有门店16家，其中包括2014年新增的3家。按每家4万平米估测，其每平米销售额达1.4万元左右，若扣除去年新开业门店的未营业时间，该数字则至少在1.5万元以上，这大致是国内同类卖场的3到5倍。
（“低价”一直是宜家招揽生意的利器）
财报背后：强势供应链支撑的大众消费品牌
有业内人士在分析财报后认为，宜家中国每年高达2000万人次的客流量，足以说明大众消费品牌是能够在家具业出现的。而此前由于国内还没有类似先列，此观点一直被认为是悖论。
通常企业存在两个发展方向：一是品牌认同度高，对消费者形成足够的牵引能力；另一个是做成高效的零售渠道，提高供应链各个环节的效率，把相同的商品卖得比别人便宜。
宜家则似乎兼具了二者。在宜家卖场可以随处可见“低价”的标牌，这为品牌打上了烙印，也让消费者趋之若鹜。
大众消费品牌的认同度往往与商品性价比直接相关，商品的性价比则仰仗供应链的效率来实现。
之所以宜家供应链被称为全球商业案例的典范，很重要的一点是，其不断在全球寻找商品采购的价格洼地。如宜家中国销售额虽仅占全球的4.4%，采购量却占到18.2%，显然，中国一直在为其欧洲及北美等市场输送产品。
供应链全球化的蔓延
这种从全球寻找价格洼地的供应链整合方式，近几年也在被一些中国家具业所认同并付诸实践。通过搭建全球化供应链体系，将采购、制造等环节逐步延伸其它国家。
与宜家同样保持着万元以上坪效（每平米销售额）的美乐乐，便在越南拥有分公司开展家具采购业务。据说，由于东南亚木材质量好，且在人工、环保、土地方面优势较大，以美国爱舍丽为首的全球家具产业巨头，已将大量的订单从其它国家转移至当地。据媒体报道，美乐乐自2013年起便已成为中国在东南亚地区最大的家具采购商。
宜华木业则是中国家具业中最具代表性的“全产业链”企业之一。据报道，在原材料环节，其产权林地能提供高达50%的实木自给率。并且，宜华木业的六大林业基地中有三个在海外，尤其是32万公顷的加蓬林场,蓄积量达2300万方。在下游的销售端，除以“自建渠道+O2O”的新方式拓展国内市场，宜华在海外更有2000多个销售点。
（美乐乐官网截图）
供应链：下一个蓝海
英国供应链管理专家MartinChristopher曾说过:21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。
以美乐乐为例，除了时髦的O2O的营销推广，据说其在供应链积淀已久。和宜华木业略有不同，美乐乐的供应链是典型的“6+1”模式，即经营除了制造以外的所有环节。据说，美乐乐通过批量采购和整车运输的方式整合制造及物流端，使其产品成本比同行低20%。
其内部人士曾私下向笔者透露，出于成本、国际环境、品质、产能等多重因素考量，今年其更计划将供应链从越南拓展到印尼等国。
在谈起宜家时，美乐乐这位友人也坦言：“宜家的供应链管理是全球经典商业案例，国内家具企业在今后10年内无法超越。”
我们在惊叹宜家亮眼的财务报表时，还不如去细细深究其内在原因：要驶入家具业的蓝海，不如放眼海外，迈向全球。
“宜家的设计、经营、运作，我们去评论，有点滑稽。我们差得太远了。”北京林业大学林作新教授最近也直言不讳向媒体坦言。
或许，无论是美乐乐、还是宜华木业都还有很长的路要走，但仍然希望家具业能早日走出中国的宜家。
