2002年，以制造厨房电器闻名的方太集团，其董事长茅理翔逐步淡出方太，女儿茅雪飞继承了他飞翔集团的衣钵，儿子茅忠群执掌了方太大局。2006年，茅理翔创办了专门针对民营企业的“家业长青”学院，专门培养家族企业的第二代甚至第三代接班人，以期实现家族企业的基业长青。
方太集团的传承方式是中国民营企业典型的传承方式——子(女)承父业。改革开放30多年，也是中国民营企业发展最快的30年。到如今，大部分改革开放之初发展起来的民营企业都面临着交接班的压力。受“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，我国民企事业及财富的继承往往是要选择下一代，事实上，90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的换帅模式，而子承父业后，也不乏新一代带领企业实现爆发式增长的神话。珠三角与长三角是我国民营企业的集中地，顾家工艺的交接成功地书写了泛家居行业家族企业在第二代带领下成为“软体大佬”的传奇。
子承父业广泛存在于欧美发达国家
2000年，拉兹男孩(La-Z-Boy)以销售额22.32亿美元排名美国家具商业品牌第一，该公司由爱德华·纳布什和他的堂兄弟艾德温·舒马克创办于1927年。1929年，他们是第一家开始生产沙发躺椅的，非常受市场欢迎。1972年，爱德华将公司交给儿子查尔斯接管。到了70年代末，拉兹男孩的年销售额达到了1.52亿美元，并成功在太平洋交易所上市。通过收购一系列的公司，拉兹男孩进入了更多的细分市场，得到了更多的客户。于是，1996年，公司更名为拉兹男孩联合公司。1997年年销售额超过10亿美元;同年，查尔斯突然逝世。但该公司无论发展多快，都始终坚持着其制作第一张椅子时所抱有的价值观——创新的热情以及生产高质、舒适家具的决心。
家族企业中子承父业现象不仅存在于中国，在欧美发达国家，子承父业并将家族企业做大做强的例子也不少。
德国著名系统家具制造商—— 赫斯塔公司是阿罗斯·赫斯在1940年创建于德国Stadtlohn地区。在这里，赫斯塔先生开始从一个小型家具作坊起步，逐渐奠定了一家现代家具工厂的基础。1970年，阿罗斯·赫斯去世，他的儿子卡尔·赫斯继承了父亲的产业，进一步建立了赫斯塔公司的企业哲学：现代系列家具应该是功能主义的，同时又是迎合个性需求的;系统家具要满足多样化的建筑室内空间的需要，用高质量的标准满足最高需求。1968年，卡尔·赫斯在德国家具市场发起了推广现代系统家具的“allwand”改革，经过长达10年的不懈努力，赫斯塔的系统装配住宅家具终于成为欧洲住宅家具的第一品牌。
从生命延续的意义上看，子女是父母生命的延续，循环往复以至生生不息，所以父母对子女的感情，或者子女对父母的感情都是无可替代的。从企业发展来讲，而成功与否，往往取决于能力减去阻力后的现实执行力。子女从小受到父母的耳濡目染，对企业的了解较深刻。由子女来接班，比外人接班的忠诚度更高，阻力更小，所以，古今中外的家族企业无论从财富继承还是基业长青上考虑，多是把家族企业交给子女来继承，而其中由子女把父辈事业发扬光大的例子也数不胜数。
从45岁开始考虑接班人
改革开放以来，中国涌现出300多万家民营企业，家族企业占了80%以上。 据权威调查，由于找不到合格的继承人，95%以上的民营企业面临着“富不过三代”的命运。
去年，如果国美黄光裕能及早安排好公司接班人，则国美争权事件不至于如此激烈，虽然最终黄家拿回了公司的控制权，但对国美的影响则是负面的。年初，年近90岁的一代传奇人物赌王何鸿燊一度因家产分配问题闹上法庭，媒体多有指90岁的赌王还要周旋于分产之争，源于没有提前做好家产分配。
从某种意义上讲，企业创办人在45岁以上而不考虑企业接班人的问题，是对企业不负责的表现。因为，从目前的统计数字来看，大部分民营企业接班人接班的年龄在30岁左右，而接班人的接班过程不是朝夕间可以完成的。接班人需要在公司内部得到大家的认可，充分体现自己的领导能力和潜力。而要把孩子培养成接班人，在传统制造业内，必须有6年以上的企业内部工作、培养时间。
成功把方太交给儿子的茅理翔，在其交接班经验上有个“三个三”模式——“带3年、帮3年、看3年”。如此看来，一个成熟接班人的培养，不包括其先前的社会学习阶段就得9年。而如果到了企业创办人实在力不从心了才想起接班人问题，恐怕这班交得不放心，接得也不安心。双方都压力大，还不能保证企业的正常发展，更不好谈调整发展。因为接班，接过的不仅是财富，更是责任与压力，是父辈希望接班人带领企业走向更高点的殷切希望。