面对一个不确定的世界，面对各种创新的阻力，传统企业的互联网转型如何进行？ 用美国统计学会前主席乔治?博克斯的话来说： 要想知道一个复杂的系统被更改后如何运转，唯一的办法就是更改它，然后看它如何运转。要知道传统企业互联网化转型后如何运行，唯一的办法就是转型，然后看它如何运转。起步比坐而论道更重要。 亚马逊CEO贝佐斯尝试把亚马逊实验机制化，告诉我们： 实验是创新的关键，虽然实验的结果往往不随人意，但是我们可以从中学到很多。我们鼓励大胆实验，我们试着降低实验的成本，这样就能提高实验的次数。如果能够把实验的次数从100次提升到1000万次，创新的数目就会大大增加。 这就是不断试错，全员实验的创新迭代。 什么叫迭代？传统企业进军互联网，启动“互联网+”时候，一个新的想法也好，一个带有互联网基因的产品也罢，得先有原型，扔出去、用起来、别人给你反馈、你把坏处修正，这是一个实时互动的过程，而不再是理论。 无论是研发产品还是提供服务，各个方面不再像原来那样通过一个看起来严谨的理论实施，更多的是通过实践、通过优化来逼近。所以更多的是计算，不再是数学理论。这是很大的一个差异。 以统计为例，统计理论都是在计算能力不够的情况下使用，用一种算术的方法找到最想要的，能够倒推出总体的状态。统计所有的力量都集中在理论、数学理论，而大数据所有的力量都集中在算法的优化。 移动浪潮时代，根本没有很多时间让你去确定不确定性；或者刚刚确定，又不确定了。根本没有机会确认你的假定理论，只有通过一轮一轮的迭代回归，来逼近真实。 用户的需求是什么？高度不确定性，只有首先打出去，然后再校验，只要有双向的反馈，总是离真实越来越近。 所以迭代是互联网整个产品最关键的一个基石。 这也是互联网的特殊性跟它的技术架构决定的，比如说要测试任何一个产品，传统企业可以把整个业务的1%切出来，先给它试这个东西，试完这个程度再把它放大到20%、80%。这种迭代的方法和速度，让互联网企业的效率远远超过传统企业所能想象的。 在高度不确定的情况下，“互联网+”唯有通过迭代演化来实现。对于传统行业而言，互联网化的转型本质上不是通过一个完美计划来实现的，而是通过一种演化的方式，来逐渐优化、接近更好的状态，这是全新的思维。 有一个杰出的管理工具可以测试你的互联网化转型战略是否有效。这就是简?麦克米伦和瑞塔?麦格拉斯所创造的“发现——驱动计划”，其主要的核心是“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”，而发现这个战略有效，需要用最小的成本去尽快试错，才知道结果如何。 克里斯坦森得到一个结论：人们很难一开始就做对，成功也不是靠一开始就做对来实现的。相反，成功取决于不断的实验，直到你找到一个有效的方法为止。通常只有少数的企业在一开始就能找到最终成功的战略。 国外有一款类似于支付宝的产品，名叫贝宝。今天贝宝已经成为全球最大的电子邮件支付处理企业之一，其把传统的金融业务互联网化，就是通过不断失败、试错的实验。 当初安全钱包失败，继而掌上电脑的实验也完蛋，但是这些宝贵的经验，为日后的成功奠定了基础，找到不可能走的区域，最终冲出了迷雾。 是在公司成立之初，一次简单的实验催生了这个重要的见解，并成就了核心竞争力。当时，公司刚刚拍完一套家具目录，一位营销经理发现有些家具塞不进车，一位摄影师建议将桌子腿拆下来。一次简单的实验，造就了一个伟大的企业，宜家可以把所有的家具拆卸开来，由顾客自行装配，这样可以减少运输成本。现在开始，在你的企业开始创新的实验原型和试点，不管做点什么，看自己能够学到什么。正如谷歌所说：要听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的PPT。“允许失败”，给人们提供一次失败并且仅有一次从失败中东山再起的机会，就是我们模式的核心所在——皮克斯公司的价值观 面对一个不确定的世界，面对各种创新的阻力，传统企业的互联网转型如何进行？ 用美国统计学会前主席乔治?博克斯的话来说： 要想知道一个复杂的系统被更改后如何运转，唯一的办法就是更改它，然后看它如何运转。要知道传统企业互联网化转型后如何运行，唯一的办法就是转型，然后看它如何运转。起步比坐而论道更重要。 亚马逊CEO贝佐斯尝试把亚马逊实验机制化，告诉我们： 实验是创新的关键，虽然实验的结果往往不随人意，但是我们可以从中学到很多。我们鼓励大胆实验，我们试着降低实验的成本，这样就能提高实验的次数。如果能够把实验的次数从100次提升到1000万次，创新的数目就会大大增加。 这就是不断试错，全员实验的创新迭代。 什么叫迭代？传统企业进军互联网，启动“互联网+”时候，一个新的想法也好，一个带有互联网基因的产品也罢，得先有原型，扔出去、用起来、别人给你反馈、你把坏处修正，这是一个实时互动的过程，而不再是理论。 无论是研发产品还是提供服务，各个方面不再像原来那样通过一个看起来严谨的理论实施，更多的是通过实践、通过优化来逼近。所以更多的是计算，不再是数学理论。这是很大的一个差异。 以统计为例，统计理论都是在计算能力不够的情况下使用，用一种算术的方法找到最想要的，能够倒推出总体的状态。统计所有的力量都集中在理论、数学理论，而大数据所有的力量都集中在算法的优化。 移动浪潮时代，根本没有很多时间让你去确定不确定性；或者刚刚确定，又不确定了。根本没有机会确认你的假定理论，只有通过一轮一轮的迭代回归，来逼近真实。 用户的需求是什么？高度不确定性，只有首先打出去，然后再校验，只要有双向的反馈，总是离真实越来越近。 所以迭代是互联网整个产品最关键的一个基石。 这也是互联网的特殊性跟它的技术架构决定的，比如说要测试任何一个产品，传统企业可以把整个业务的1%切出来，先给它试这个东西，试完这个程度再把它放大到20%、80%。这种迭代的方法和速度，让互联网企业的效率远远超过传统企业所能想象的。 在高度不确定的情况下，“互联网+”唯有通过迭代演化来实现。对于传统行业而言，互联网化的转型本质上不是通过一个完美计划来实现的，而是通过一种演化的方式，来逐渐优化、接近更好的状态，这是全新的思维。 有一个杰出的管理工具可以测试你的互联网化转型战略是否有效。这就是简?麦克米伦和瑞塔?麦格拉斯所创造的“发现——驱动计划”，其主要的核心是“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”，而发现这个战略有效，需要用最小的成本去尽快试错，才知道结果如何。 克里斯坦森得到一个结论：人们很难一开始就做对，成功也不是靠一开始就做对来实现的。相反，成功取决于不断的实验，直到你找到一个有效的方法为止。通常只有少数的企业在一开始就能找到最终成功的战略。 国外有一款类似于支付宝的产品，名叫贝宝。今天贝宝已经成为全球最大的电子邮件支付处理企业之一，其把传统的金融业务互联网化，就是通过不断失败、试错的实验。 当初安全钱包失败，继而掌上电脑的实验也完蛋，但是这些宝贵的经验，为日后的成功奠定了基础，找到不可能走的区域，最终冲出了迷雾。 是在公司成立之初，一次简单的实验催生了这个重要的见解，并成就了核心竞争力。当时，公司刚刚拍完一套家具目录，一位营销经理发现有些家具塞不进车，一位摄影师建议将桌子腿拆下来。一次简单的实验，造就了一个伟大的企业，宜家可以把所有的家具拆卸开来，由顾客自行装配，这样可以减少运输成本。现在开始，在你的企业开始创新的实验原型和试点，不管做点什么，看自己能够学到什么。正如谷歌所说：要听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的PPT。
面对一个不确定的世界，面对各种创新的阻力，传统企业的互联网转型如何进行？ 用美国统计学会前主席乔治?博克斯的话来说： 要想知道一个复杂的系统被更改后如何运转，唯一的办法就是更改它，然后看它如何运转。要知道传统企业互联网化转型后如何运行，唯一的办法就是转型，然后看它如何运转。起步比坐而论道更重要。 亚马逊CEO贝佐斯尝试把亚马逊实验机制化，告诉我们： 实验是创新的关键，虽然实验的结果往往不随人意，但是我们可以从中学到很多。我们鼓励大胆实验，我们试着降低实验的成本，这样就能提高实验的次数。如果能够把实验的次数从100次提升到1000万次，创新的数目就会大大增加。 这就是不断试错，全员实验的创新迭代。 什么叫迭代？传统企业进军互联网，启动“互联网+”时候，一个新的想法也好，一个带有互联网基因的产品也罢，得先有原型，扔出去、用起来、别人给你反馈、你把坏处修正，这是一个实时互动的过程，而不再是理论。 无论是研发产品还是提供服务，各个方面不再像原来那样通过一个看起来严谨的理论实施，更多的是通过实践、通过优化来逼近。所以更多的是计算，不再是数学理论。这是很大的一个差异。 以统计为例，统计理论都是在计算能力不够的情况下使用，用一种算术的方法找到最想要的，能够倒推出总体的状态。统计所有的力量都集中在理论、数学理论，而大数据所有的力量都集中在算法的优化。 移动浪潮时代，根本没有很多时间让你去确定不确定性；或者刚刚确定，又不确定了。根本没有机会确认你的假定理论，只有通过一轮一轮的迭代回归，来逼近真实。 用户的需求是什么？高度不确定性，只有首先打出去，然后再校验，只要有双向的反馈，总是离真实越来越近。 所以迭代是互联网整个产品最关键的一个基石。 这也是互联网的特殊性跟它的技术架构决定的，比如说要测试任何一个产品，传统企业可以把整个业务的1%切出来，先给它试这个东西，试完这个程度再把它放大到20%、80%。这种迭代的方法和速度，让互联网企业的效率远远超过传统企业所能想象的。 在高度不确定的情况下，“互联网+”唯有通过迭代演化来实现。对于传统行业而言，互联网化的转型本质上不是通过一个完美计划来实现的，而是通过一种演化的方式，来逐渐优化、接近更好的状态，这是全新的思维。 有一个杰出的管理工具可以测试你的互联网化转型战略是否有效。这就是简?麦克米伦和瑞塔?麦格拉斯所创造的“发现——驱动计划”，其主要的核心是“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”，而发现这个战略有效，需要用最小的成本去尽快试错，才知道结果如何。 克里斯坦森得到一个结论：人们很难一开始就做对，成功也不是靠一开始就做对来实现的。相反，成功取决于不断的实验，直到你找到一个有效的方法为止。通常只有少数的企业在一开始就能找到最终成功的战略。 国外有一款类似于支付宝的产品，名叫贝宝。今天贝宝已经成为全球最大的电子邮件支付处理企业之一，其把传统的金融业务互联网化，就是通过不断失败、试错的实验。 当初安全钱包失败，继而掌上电脑的实验也完蛋，但是这些宝贵的经验，为日后的成功奠定了基础，找到不可能走的区域，最终冲出了迷雾。 是在公司成立之初，一次简单的实验催生了这个重要的见解，并成就了核心竞争力。当时，公司刚刚拍完一套家具目录，一位营销经理发现有些家具塞不进车，一位摄影师建议将桌子腿拆下来。一次简单的实验，造就了一个伟大的企业，宜家可以把所有的家具拆卸开来，由顾客自行装配，这样可以减少运输成本。现在开始，在你的企业开始创新的实验原型和试点，不管做点什么，看自己能够学到什么。正如谷歌所说：要听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的PPT。
