十几年前外资零售涌进中国，冲击中国传统百货式柜台式零售模式的情景，今天已不复存在。
那些在这个浪潮中不断学习，不断求变的本土连锁超市，只要坚持下来，生存下来的，如今大多可以向沃尔玛、家乐福这样的外资企业“给点颜色”看看了。
如今的中国，外资连锁大鳄，面临了我们曾经的问题。
中国的企业是最擅于学习和模仿的，今天中国本土零售业的蓬勃发展，无疑要感谢那些一度把我们挤得跳楼的外资零售。当然，那些改变太慢的企业，也确实跳楼消失了。而经历了这份阵痛，生存下来的部分，在这个过程中达到了一定程度的提升，从硬件配置、商品组合、顾客服务、经营管理等各个方面，我们甚至超越了我们一度的老师。
各地的本土连锁超市，成功的部分，大多选择了毛主席的战略思维：农村包围城市。
在一、二线城市敏感区域，外资大鳄和本土老虎斗得个鱼死网破的时候，本土零售行业选择了他们看不上或者无暇顾及的三线城市、县、镇。选择了2000——4000平方左右的面积，在该区域的中心商业区开店，带给了当地消费者如同当时沃尔玛家乐福给予我们的同样的消费冲击力。他们用他们的模仿，造就了辉煌，你甚至觉得他们算不上连锁企业，因为今天你在这个镇看到的它，是一个样子，而明天你在另一个县看到的它，又是另一个样子。但他们成功了，他们不停的在学习，在模仿，甚至连最基本的原则他们也可以早令夕改。勇于学习，勇于求变，避开竞争，开创蓝海，这是他们的成功之道。所以今天你在它身上看到家乐福的影子，明天你又能看到沃尔玛的痕迹，当永辉超市生鲜为王的模式刚刚出现，你又能迅速在他们身上找到永辉生鲜味道。
不管外国的还是中国的大老虎发现他们的生存规则，想要再挤到他们的地盘里时，已经迟了。他们最大不过5000方，在只有3——5万人口的中国县镇，他们已经满足了需求。而超级大卖场太大了，要想缩小面积去和他们竞争，优势尽失，况且从表面上看，他们几乎和自己没有区别。他们就是家乐福、沃尔玛、好又多、乐购所有优点的集合体。
当走到这一步，其实企业的经营者也发现他们自身的问题了，优势终于在今天，也成为企业发展的瓶颈：我们总是在模仿，但从未有超越。
我们缺乏自身的品牌特色，我们缺乏长期生存下去的品牌性，我们什么都不是，我们只是像什么。除了在行业内部，没有一个本土企业能真正的深入民心，我们十多年的苦心经营，却没有换来应有的企业沉淀和积累，我们只是像沃尔玛、像家乐福、像……，但我们永远不像我们自己。
这个时候，胖东来出现了。
无法去评价这样一个企业，但他开始有了自己的形象和企业文化道德理念。他不再是像谁，胖东来就是胖东来，虽然有人质疑他的经营管理，但你无法否认，胖东来是有他自己的个性的企业。甚至部分儒的文化气质，已经开始慢慢在其中渗透。
本土连锁零售企业，如同我们的制造业一样，从模仿开始，从山寨发家，当我们的原始积累和深度学习达到一定程度的时候，我们开始有了格力、有了海尔。
零售行业同样如此，今天我们有了儒家文化般的胖东来，明天，这些从模仿开始起步的本土零售企业，就一定会出现法家文化、武家文化、庄家文化、道家文化等等各具中国传统文化气质和底蕴的零售企业。
关键在于，我们如何突破我们的模仿，去形成自己的特色。而更大的问题是，当这些本土企业渐渐做大的时候，我们又一次不得不面临变革的阵痛。
在创业初期，一家门店的好坏与否，完全取决于门店的店长。当我们找到这样一个优秀的店长，我们的门店就充满了竞争力。可是企业做大了，门店不再是当初的一、两家，当企业拥有了十家，数十家，上百家的门店之后，依然把企业的竞争力寄托在一两个优秀的门店店长身上，那是不现实的。
这个时候，企业需要规范整个的运作流程，让一切都在流程中运行，在制度中管理，店长的能力渐渐会被弱化，店长的企业忠诚度和执行力变得尤为重要。总部需要把更多的权力中央集权化，我们开始二次向我们的外资零售老师们学习了。然而这样的学习和变革，就如同当年把大部分的权力下放给店长一样，必然会是一个痛苦的过程。而在这个过程中，对企业更大的考验是，总部的各个部门，做好了使用这些权力的准备了么?
不管有多痛苦，当我们必须突破瓶颈，寻求变革的时候，就如同当年外资零售的涌入一样，在现实面前，我们别无选择。
我始终坚信，当我们不再仅仅是模仿，开始创新，开始超越的时候，本土零售企业百花齐放的日子，也就不远了。
