“购物者多买一点或者少买一点，超市的一线员工们起着决定性作用。一线员工要是自己不高兴，怎么可能对顾客好？”
在2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中福州永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，而整个超市行业净利率不足1%。
这一成绩是和永辉超市的创新分不开的，这些创新不仅是对待消费者的方式，更体现在对“内部客户”即公司一线员工的激励上。
一线员工合伙制
激烈的市场竞争让零售企业更多地关注于如何获取外部客户，但过度竞争却也让企业忘了自己的“内部客户”即员工们。而超市的一线员工们，实际上对绝大多数客户多买一点或者少买一点起着决定性作用。
不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高得要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来、走近它、触摸它、最后买下它。
永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工是一种‘当一天和尚撞一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往那一丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。”但是，这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有心情买么？还有心情继续逛超市么？这又会给以果蔬起家的永辉超市带来什么样的影响呢？
可问题在于，直接提升一线员工的收入也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大约10%的净利润就没有了，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，但只限于高级员工。但永辉超市却把激励对象扩大到了一线员工。
柴敏刚提道，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到公司设定的毛利额或利润额后，超出部分由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础销售额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。”柴敏刚表示。
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉只有4%至5%损耗率的原因。
柴敏刚还提道，“在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。”
当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以以部门为单位，又可以以柜台、品类、科目为单位，非常灵活。对此，来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法，“通过合伙制和一线员工进行利润分享是很有创意的，但是这会不会导致员工的短期行为呢？”也正是为了避免这种可预见的短期行为，超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进和沟通，每个季度进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。
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