随着LED产业的集中度持续加深，今年整合并购仍是发展的主基调，同时“壮士断臂”戏码亦不少，出售案不间断。企业或是出于LED通用照明竞争加剧，舍弃鸡肋部分、出售持股，又或是出于战略调整，或关系恶化等等原因。

众所周知，当前的中国的LED显示屏产业早已经走过了蓬勃发展的春天，虽然目前也涉过的最低谷，但仍处于转型升级的关键期，业内企业纷纷向“智造”转型，落后的生产力面临着被淘汰的既定结局，在此过程中，谁能抢先登上转型成功的列车，谁就拥有未来市场的主动权......那么对于企业而言如何才能抓住机遇，重新焕发第二春呢?听听专业机构100年的研究经验。

当你的企业正在遭遇增长瓶颈，或者更糟糕，已经在死亡线上挣扎，却有一批优秀企业跨过了野蛮增长的第一阶段，实现了“精实增长”，他们的成功不仅依赖于过往的长期聚焦和投资，还需要具有战略性的成本管理，为投资提供资金支持，为增长提供长足的动力。

“瘦身还需健体”

普华永道思略特管理咨询公司结合其近百年的咨询经验，对全球数百家来自各行业的企业进行研究，发现了企业实现“二次增长”的方法——精实增长法，即战略性削减成本，在给企业“瘦身”的同时，投资应对竞争所需的能力，实现可持续的盈利型增长。

精实增长与一般的传统成本削减不同，它的目的更多是为了实现增长，就像修剪植物，是敦促它朝着你希望的方向生长，那么就需要剪掉仍在从植物核心部分汲取养分的朽木和分叉的树枝。传统的成本削减与精实增长法的区别如下图所示：

行业竞争加剧当下 LED企业如何焕发“第二春”？

归根结底，精实增长把每笔支出都看作一笔投资，它以战略为出发点，重点聚焦保留什么而不是砍掉什么。而砍掉的成本释放出的资金，将在有利的方面进行投资。

始终将资源投入差异化能力

为了聚焦少数差异化能力，你必须从企业优势出发，打造明确的企业形象。精实增长工作方法的核心，正是这些差异化能力，即3～6种竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合，这就是我们所谓的能力体系。

例如，苹果公司所擅长的不仅仅是高雅的产品设计，更在于凭借复合型能力发现尚处萌芽状态的消费者需求、引入相关的技术(有时甚至不是自己的技术)、设计直观优雅的界面、以时髦简约的方式包装和推广、设定有竞争力的零售价——使其成为消费者默认的标准。这就是苹果的致胜能力体系。

企业的关键能力决定了大多数甚至全部的可自由支配成本。比如，沃尔玛精明的供应链管理、美国西南航空热情的客户服务和资产利用、宝洁开放式的创新模式。这些领先企业有意识地从独特性和差异化程度较低的业务活动中抽调资源，然后投入关键能力。

这一点也十分契合当前业内中小LED显示屏企业走“差异化”、“细分领域”的发展策略。对于中小屏企而言，无论是在成本还是市场力等各方面综合实力明显偏弱的情况下，集中自己的关键力，聚焦正确的细分产品和市场无疑是最合适的道路。

领导者要遵循十项原则

大多数企业的成本削减都是被动的，转型的过程充满了不确定性和颠覆性。包括CEO在内的企业高管，多数面临三个核心问题，需要遵循十项领导原则，它们是战略性成本削减及再分配的基本原则。